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【封面文章】通鋼改制始末

2017-10-12 09:17 來源:《中國企業家》 評論(0)T|T

 

本輪經濟危機暴露出通鋼首次改制遺存的軟肋,建龍與通鋼數年的磨合期變成了摩擦期 

“人家愛咋說咋說吧,顧不過來了。人沒了,我喊一百個冤、一萬個冤,能把孩子的命換回來嗎?”

王秀蘭垂下白發蒼蒼的頭,她是陳國君的岳母,一位普通的農村老人,淚水浸滿皺紋。

國企改革近30年,不乏暴力沖突的場面,但如通鋼事件這樣,總經理被群毆致死,可算空前絕后。

陳國君之死禍起民企建龍控股通鋼。還原通鋼四年來改制的起伏情狀,總結其中的教訓,當為來者鑒。

首次改制  

2001年,唐山建龍董事長(下稱建龍)張志祥首次將產業觸角探入東北,成立吉林建龍鋼鐵有限公司,先租后買破產后的明鋼,運營狀況良好。如果張志祥在吉林只有這么一個收購案例,他現在本可以過上安穩日子。

20051月,吉林省領導,提出將吉林省國有股比例在競爭性行業中降到20%,而當時國有經濟占吉林全省總資產中比重高達80%,吉林國企改制由此進入快車道,816戶國有企業改制要在一年內完成。沿用蘇州“四到位一基本”的改制經驗(即“企業整體改制到位、國有集體資本退出到位、職工身份置換到位、債權債務處理到位、基本建立現代企業制度”)。通鋼原有3.6萬職工,要精簡到2.2萬。就算建龍沒進來,減員也在時間表之中。

彼時,因為對明鋼的重組改造頗有成效,建龍在吉林的民企中小有名氣。吉林省國資委于是希望將建龍引入冶金行業的重組整合,可在吉林炭素股份有限公司和通鋼中選擇一個。

出于完善產業鏈的考慮,張志祥首選吉炭,方案是與吉林省冶金國有控股公司組建新公司,該公司主要資產為吉炭,雙方各持股50%

“后來國資委沒有為通鋼找到投資者,就和建龍談,提議說是不是鋼鐵業內的合并更有優勢。”一位接近收購的人士透露,“張志祥覺得‘至少不是個壞事兒’,于是就放棄了吉炭。”

當時建龍就提出要控股通鋼,然而通鋼的盤子比吉炭大很多,吉林省擔心轉彎太急,定的原則是分兩步走,建龍首先參股。

改制后通鋼的股東分別是吉林省國資委、華融公司、浙江建龍公司和原通鋼集團總經理孫玉斌所代表的管理層,分別持有46.64%14.60%36.19%2.57%。當時建龍是以吉林建龍的凈資產入股,作價為14.0458億,通鋼評估結果為凈資產28.6億。

“吉林省一直夢想擁有過千萬噸的鋼廠,通鋼本身只有500萬噸,加上吉林建龍的300萬噸,就接近了。”上文中的匿名人士說。吉林建龍成為通鋼的全資子公司,2006年更名為吉林鋼鐵有限公司,但保留了法人地位。

改制近四年來,通鋼工人們積壓的不滿主要集中在五方面:一、改制前,通鋼50歲以下或者工齡超過三十年的工人全部內退,工人覺得這是省國資委替建龍“打掃屋子”;二、改制后,建龍引進臺灣中鋼的管理模式,實行三級主管制,工人與主管之間層級分明,收入差距過大,主管收入翻了三四倍,操作工收入少了三四百;三、有的工人認為建龍沒有為通鋼集團真心投入,反而將資產大挪移,要掏空通鋼;四、改制后的企業管理過為苛刻;五、建龍出爾反爾,2008年下半年鋼鐵業陷入全行業虧損時提出與通鋼分家,今年第三季度行業回暖后又要謀求控股通鋼。

在通鋼家屬區,記者見到了一位自稱“董老三”的退休工人。據他講,因為早早就進廠接父親的班,2005年內退時他不過49歲,補償金已由每個月600塊,漲到了900,但不能舒減他心頭的不滿,“關鍵是這個歲數讓我下來,閑得難受。”

和絕大多數工人一樣,董老三把改制帶來的消極因素算在了建龍的賬上。盡管一直以來,建龍只是通鋼的二股東,并未納入其集團管控體系。

對通鋼人而言,建龍是他們平靜生活的侵入者。之前工人對國企領導并非毫無怨言,大意是指責其中飽私囊,安排親信等等。據說曾有高管買菜時,多次被賣菜的職工家屬用菜葉襲擊。然而,問題似乎只在于領導,而不是體制本身。董老三和他的老伙計們,仍懷念過節發米發油發面,公費訂閱報紙雜志的時代,盡管錢沒多少,但其中隱含著一種國企人的驕傲。

誰的通鋼? 

“為什么工人們把改制帶來的問題都一面倒地歸到建龍身上?”810日,建龍集團一位高管反問本刊記者。“我們從未獲得過通鋼的話語權,通鋼根本不是建龍能控制得了的。”

他分析,是“有人在混淆視聽,把通鋼改制中的問題與建龍攪和到一塊兒”。

第一次改制后,新通鋼高管層中,集團董事長安鳳成、總經理王彬、通鋼股份總經理孫玉斌均為老通鋼高管,安鳳成也是董事會下薪酬委員會主任與戰略發展規劃委員會主任,還兼任股份公司工會主席與黨委書記。來自建龍的張志祥為集團副董事長,陳國君為股份公司副總經理,建龍只有他們兩人進入7人組成的通鋼集團董事會。

按照最初約定,集團總經理不能來自建龍,也不能進董事會。不過,半年之后,集團總經理更換為原建龍集團副總李明東。據悉,此次人事調整緣于通鋼集團原管理層內部矛盾,“分歧太多,也不止是對王彬,反正原來的人誰當總經理也擺不平,后來就推選了建龍的李明東。”通鋼集團一位匿名前高管說。李明東原為寧波鋼鐵總經理,上任前,安鳳成曾帶隊赴寧考察李。

據知情人士透露,改制四年來,通鋼宣傳中幾乎從未提過建龍的名字,談到改制成果,只說加強管理,產品結構調整。2008年通鋼五十周年大慶時,所出版的專刊中也沒有提到建龍,甚至集團的年度總結也基本不談建龍,似乎建龍僅是個沉默的股東。建龍總部對此頗為不滿,多次與之交涉。

“按說花錢時應該總經理簽字,下次再這樣就不給他簽字了,但實際李明東不可能控制這個局面,輿論導向上,通鋼過去領導班子非常強勢。”上文中匿名的建龍高層說。這與來自通鋼人的說法恰恰相反,他們認為諸多關鍵部門都安插了建龍的人,建龍實際上把控了通鋼。

不管哪種說法更接近真相,雙方在管理上的碰撞與沖突定是真實可信的。國企與民企彼此都看不順眼。建龍人覺得通鋼效率低下,管理者思維陳舊,簡直就是個老國企的標本。

2005年下半年鋼材市場出現滑坡,而后20062008年上半年逐漸進入高峰,改制之后通鋼處于盈利狀態。建龍一方覺得行業的火爆掩蓋了通鋼的短板,“我們一直認為,它的盈利水平與體量不匹配,不用說和民營企業比,與國有企業比它也排在后面。我們的成本噸鋼1200元,他們可能要到1400元甚至1500元,它的進貨渠道關系鏈太復雜。”上文中建龍匿名高管說。

張志祥每年最多去通鋼2-3次,他作派溫和,不具攻擊性。即使如此,也曾表達不滿,認為雙方管理有差距,而通鋼沒有“對標”的意愿。

建龍高層數次向吉林省國資委匯報通鋼管理水平差,后來甚至提出若不信可以請獨立董事,也可以去其它企業調查。據傳有一次安鳳成聽了大怒,質問省國資委官員:你到底信“資”還是信“社”?站在誰的立場說話?

奉行嚴密目標管理、標準成本中心制度的建龍,與通鋼大口喝酒、大塊吃肉、粗獷彪悍的國企文化格格不入。200812月的一個雪夜,通鋼煉軋廠廠長宋凱被一名27歲的員工用鐵錘砸死,腦漿迸裂。原因是該員工工作期間飲酒,受到宋的處罰。坊間流傳的版本是,宋凱是陳國君管理理念的忠實執行者。

“陳國君能架空老安?我們根本在兩個層面上運行。”上文中匿名的建龍高層聽此傳聞有些激動,他覺得關于矛盾最為直接的薪酬體系,不用說陳國君,級別更高李明東也無力參與,“我曾聽說,李明東提過是不是該給工人漲工資,但老安不同意,他從穩定的角度出發,怕在崗的與下崗分流的人收入差異太大,這就是老國企的管理智慧。”

二次改制 

2008年下半年鋼鐵業形勢急轉而下,通鋼與建龍之間沉淀已久的矛盾凸顯,張志祥覺得不能再這么扛下去了。

8月份,建龍口頭向吉林省國資委提出:要么退出通鋼獨立發展,要么成為控股股東,10月份形成方案。張志祥感覺到,非控股情況下,與通鋼合資根本無法實現自己的戰略目標。建龍下屬十多個子公司,每個月固定時間對財務報表,進行成本分析,開執行會,采用網絡視頻,但通鋼不在這套體系之中。建龍的原材料購買統一招標,這在通鋼行不通。“他們確實沒有義務向我們靠攏,人家是一個獨立的集團公司,我們只不過是參股它的一個公司,這樣下去誰都別扭。”上文中匿名的高管說。

吉林省國資委同意股權分立,條件是要等通鋼找好“下家”來重組通鋼。建龍開始做分立準備,與通鋼談判,探討資產怎樣評估,建龍還有一個附加條件,希望獲得吉林鋼鐵的優特鋼項目。談判并不順利。由于建龍當年是以吉林建龍的凈資產入股,幾年來資產增值部分如何計算是個難題。

通鋼找到新的接盤者并不容易。戰略投資者前后考察十幾家,包括中國中鋼、寶鋼、鞍鋼等。“態度基本分為兩類,一類恐項目建設投入較大,沒有能力收購,另一類有能力收購,但條件太苛刻。”國資委通鋼股權調整宣講提綱中寫道,“主要是要求無償劃撥國有股權,彌補當期虧損,調整高管人員等。”這些條件,不僅國資委不情愿接受,也會遭到原管理層的抵制。

直到20095月底,尋找接盤者的希望越來越渺茫,省國資委開始考慮建龍的第二套方案。

對是否通過控股收購將通鋼納入自己的體系,建龍集團內部也有爭論。之前的磨合期變成了摩擦期,本輪危機更暴露出通鋼的軟肋。“最嚴酷的時候,通鋼一個月虧5個億,吉林建龍盡管也虧,但一個月也就是虧1000-2000萬。”一位接近建龍的鋼鐵業內人士計算,“通鋼的盈利從6月份才開始,那時整個鋼材市場都回暖了。它才盈利了6000萬,同期吉林建龍盈利超過3個億。”

也許不愿意生硬拒絕吉林省國資委,也許覺得這是個不可多得的擴張機會,建龍決定出資10億元外加其持有的通鋼礦業公司股權向通鋼集團增資,從而絕對控股通鋼,正式談判在7月份啟動。國資委承諾保留34%的股權,這被演繹為建龍將持股66%。其顯然忽略了華融資產管理公司持有的14.6%股權。

為了保證二次改制的平穩過渡,國資委股權調整宣講提綱中明確寫道,“希望通鋼現有班子全部留用”,“在近期及今后一定時期內,中層干部原則上不調整;員工不裁員,不減薪。”建龍還承諾支持通鋼的技術改造與設備更新。

722日下午兩點,在長春通鋼集團總部,吉林省國資委領導分別與通鋼集團高層談話,希望原董事長安鳳成能夠留任。在場者回憶,安大怒,摔了一個茶杯,稱“我不能給私人老板打工”。包括他在內,副總經理孫玉斌、胡品、鞠忠4人當場集體請辭。23日傍晚,通鋼辦公樓前出現“建龍滾出通鋼”的橫幅和小字報。

根據“省政府推進通鋼集團股權調整工作組工作備忘錄”的記載,722日,省國資委就對做好維穩工作提出具體要求。23日,針對當晚廠家屬區發現小字報、召集群眾第二天早800到廣場聚集的煽動性信息,工作組也指示通化市公安局和通鋼集團采取說服和干預措施。

但是,這種應急性預案顯然不能壓制職工積攢已久的怨憤。矛盾在兩天之內就升級為大規模群體事件。火山爆發當口,陳國君被委任為通鋼股份總經理。724日是他上任的第一天。陳死于非命后,吉林省國資委當即宣布建龍永不參與通鋼改制。

回頭來看,在改制方案形成不到一個月的時間里,有關方面顯然錯過了對職工情緒疏導的時機。更關鍵的是,在程序上,建龍和吉林省國資委有意無意遺漏了一個重要環節。2003年底,國務院國資委發布《關于規范國有企業改制工作的意見》,明確規定,國有控股企業改制為非國有控股企業,改制方案必須提交企業職工代表大會或職工大會審議,并按照有關規定和程序及時向廣大職工群眾公布。而通鋼的二次改制方案只是由通鋼中層透露給普通職工的,許多細節在以訛傳訛中變形。比如,工人中盛傳的陳國君說“讓你們全下崗”之類的話,并不是改制方案的本意。事實證明,程序缺失恰恰成了通鋼悲劇爆發的強大助燃劑,民企控股的結果倒在其次。 

注:本文詳見2009年第16期《中國企業家》,未經授權,謝絕轉載。有意與中國企業家網站的內容轉載等業務合作者,請與市場部聯系(電話:64921616-8657)。 

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